6 Mūsdienīga finanšu direktora (CFO) pienākumi un pienākumi

Starptautiskā tirdzniecība un paplašināta regulatīvā uzraudzība kulturāli daudzveidīgajā klientu un darbinieku bāzē sarežģī lēmumus un palielina risku. Tā rezultātā CFO pilnvaras un atbildība par tradicionālajām finanšu, grāmatvedības un kases funkcijām ir pastiprinājusies un paplašinājusies, lai apmierinātu izsmeļošu iekšējo, ārējo un regulatīvo ieinteresēto personu sarakstu, no kuriem daudziem ir pretrunīgas intereses..

Tāpat kā uzņēmumi ir kļuvuši sarežģītāki, izkliedēti un pakļauti lielākiem riskiem - no kuriem daudzi nav identificēti -, CFO funkcija ir kļuvusi par daudzfokusētu pozīciju ar vēl nebijušām atsaucības un precizitātes prasībām. Vakardienas pupiņu skaitītāji modernā sabiedrībā ir tikpat pasakaini kā Ford Model T uz šosejas.

Mūsdienu CFO paraugprakse

2013. gada ziņojumā, ko līdzautore ir Zvērinātu sertificētu finanšu grāmatvežu asociācija (ACCA) un Pārvaldības grāmatvežu institūts (IMA), IMA prezidents un izpilddirektors Džefs Thomsons, sīki aprakstīti dažādi faktori, kas mainījuši CFO funkciju. Paredzams, ka papildus tradicionālajiem finanšu pienākumiem mūsdienu CFO strādās sadarbībā ar citiem visā organizācijā, tiešu galveno biznesa procesu integrāciju, stimulēs pārmaiņas un biznesa pārveidi un būs uzticami vadītāju un direktoru padomnieki uzņēmējdarbības jautājumos..

Ziņojumā noteiktas vairākas mūsdienu CFO prioritātes, kādas nebija viņu priekšgājējiem. Tās ir paaugstinātu noteikumu, globalizācijas, nozares un biznesa pārvērtību, agresīvu ieinteresēto personu un sarežģītu finanšu un darbības pārskatu prasību pieņemšanas sekas. Kaut arī CFO faktiskie pienākumi ir atkarīgi no nozares, uzņēmuma darbības dinamikas un vēsturiskajiem precedentiem, efektīvam CFO 21. gadsimtā ir jāizceļ katra no šīm darbībām:.

1. Sakari

Neatkarīgi no tā, vai notiek saruna ar direktoru padomi, finanšu datu sniegšana akciju analītiķiem, investīciju pārvaldītājiem un regulatoriem vai detalizēta snieguma metrika kolēģiem un darbiniekiem, skaidras, skaidras un atbilstošas ​​informācijas nozīmi, kas tiek piegādāta saprotamā formātā, nevar pārvērtēt. Zināšana, ko teikt, kad to pateikt, un kā to pasniegt, ir kļuvusi par kritisku CFO atbildības sastāvdaļu.

Kā atzīst konsolidētā Edisona finanšu direktors Roberts Hoglunds, “Komunikācija ir būtiska visos biznesa aspektos ... galu galā man jāpārliecina cilvēki par manu viedokli.” Kamēr vadītāji var izskaidrot tādas neskaidras tēmas kā misija, vīzija, mērķi un kultūra, CFO ir sagaidāms, ka tabulā tiks sniegti reāli dati, ielikta “gaļa uz kauliem” regulāriem acīm un satrauktiem naudas pārvaldītājiem.

McKinsey & Company 2013. gada janvāra ziņojums liecina, ka ir četri veiksmīgi CFO modeļi:

• Finanšu eksperts: CFO ar ilggadēju pieredzi uzņēmumu finanšu funkcijās un ekspertiem finanšu noteikumu, starptautiskās grāmatvedības un kapitāla struktūras jomā ir īpaši piemēroti ļoti decentralizētiem uzņēmumiem vai jaunizveidotiem uzņēmumiem.
• Ģenerālis: CFO ar pieredzi ārpus finansēm un ļoti iesaistītiem biznesa operācijās un stratēģijā bieži tiek loloti par izpilddirektora lomu.
• Izrādes vadītājs: CFO, kas specializējas biznesa pārveidē, labi darbojas ļoti diversificētos uzņēmumos, kuriem jāsalīdzina dažādu uzņēmumu darbības rādītāji, kuriem ir agresīva izaugsme vai izmaksu mērķi vai kuru ierobežotajiem resursiem nepieciešama rūpīga sadale.
• Izaugsmes čempions: CFK ar pieredzi apvienošanās, pārņemšanas un nodalīšanas gadījumos - bieži vien ar Volstrītas pieredzi un plašiem personālajiem tīkliem - tagad veido 25% no jaunajiem CFO darbiniekiem, norāda Makinsey.

Neatkarīgi no viņu stila, CFO ir jābūt izciliem visos komunikācijas aspektos. Investoru aktīvistu apvienojums, jauni likumi, piemēram, Sarbanes-Oxley likums un Dodd Frank Wall Street reformas un patērētāju aizsardzības likums, kā arī jaunas vai izvērstas noteikumu interpretācijas tādās aģentūrās kā SEC ir padarījušas CFO darbu grūtāku. Maz ticams, ka spiediens tuvākajā vai vidējā termiņā mazināsies.

Saskaņā ar SEC teikto, kopš 2009. gada publisko korporāciju CFO ir jāiesniedz finanšu informācija, izmantojot ASV Vērtspapīru un biržu komisijas elektronisko datu vākšanas un izguves sistēmu (EDGAR), interaktīvā datu formātā, izmantojot eXtensible Business Reporting Language (XBRL). XBRL un EDGAR kombinācija ir paredzēta, lai atvieglotu izpratni par uzņēmuma finanšu rezultātiem un stāvokli. Uzņēmuma vietnēm ir nepieciešami vienādi dati un formāts. Kaut arī datoru programmēšana, vietņu izstrāde un uzturēšana, kā arī ezoteriskās programmēšanas valodas zināšanas var šķist ārpus CFO kompetences, tas acīmredzami ietilpst tajā, kas, kā un kad tiek sniegta finanšu informācija..

2. Paredzēšana

Intervijā ar Ernst & Young 2011. gadā OfficeMax CFO Brūss Besanko sacīja: “Kā CFO es esmu unikālā stāvoklī organizācijā, absolūtā Visuma centrā. Vienīgais izpilddirektors, izņemot mani, kuram ir tāda pati klātbūtne centrā, ir izpilddirektors… un man ir unikāla perspektīva, jo esmu šajā krustojumā… un vienmēr redzu numurus, kas ienāk. ”

Mūsdienu CFO ir līdzīgs 18. gadsimta pierobežas skautam, kurš vadīja kolonistu vagonu vilcienus uz jaunajām Rietumu zemēm. Vienmēr turot pie zemes ausis un acis pie horizonta, šiem skautiem un viņu modernajiem kolēģiem pastāvīgi jāsver svarīgi jautājumi: Kas notiek? Ko tas nozīmē? Kas notiks tālāk??

CFO kā “skaitļu pārzinātāju” statuss prasa, lai tie nodrošinātu tālredzību un ieskatu izpilddirektorā un direktoru padomē. Endrjū Kampions, Nike finanšu direktors, raksturo savu kā sadarbības partnera lomu, palīdzot orientēties nākotnē no biznesa stratēģijas viedokļa: “Kā finanšu vadītājam jums jāprot iekļaut vispārējās vadības kolektīvo intuīciju, kā arī savu intuīcija par to, kuras biznesa stratēģijas, visticamāk, netiek izlaistas no patērētāja viedokļa. ”

Ieskats - tas, ko daži sauc par intuīciju - mūsdienu finanšu vadītājam kļūst arvien svarīgāks, tāpat kā vēlme vajadzības gadījumā izaicināt parasto domāšanu. Paša vannas ūdens dzeršana nav laba recepte, lai precīzi noformētu nākotni. CFO ir jāsaprot ne tikai tas, kur bizness ir bijis, bet arī kur tas atrodas.

3. Ilgtspējīgas izaugsmes stratēģija

Iepriekšējos gados CFO biežāk ir rīkojies kā vārtsargs, naudas maku sargs, kura galvenā loma bija aizsargāt biznesu no pārmērīgas pārmērības un riska uzņemšanās. Labajos laikos no CFO tika gaidīta piesardzības balss, un, kad liktenis sabruka, disciplinārārsts, kurš nodrošināja, ka vadītāji stingri koncentrējas uz apakšējo līniju. Nav pārsteidzoši, ka CFO tradicionāli ir bijusi lielāka ietekme uz izmaksu kontroli un samazināšanu, nevis uz mārketingu un biznesa izaugsmi.

Palielinoties esošo konkurentu un jauno dalībnieku konkurencei, kas vēlas izjaukt sen izveidotos tirgus, vecākie vadītāji (kā arī CFO) vienojas, ka ilgtspējīgas izaugsmes sasniegšana ir visaktuālākā problēma, ar ko šodien saskaras uzņēmumi. McKinsey & Company 2013 pētījums ziņo, ka gandrīz puse vadītāju, kas nav CFO vadītāji, ir neapmierināti ar savu uzņēmumu efektivitāti procesos, kas virza apvienošanos un pārņemšanu, paplašināšanos jaunos tirgos un organisko izaugsmi (jaunu produktu izstrāde un blakus esošo produktu un pakalpojumu paplašināšana). . Šīs ir arī jomas, kurās CFO nepiederošie darbinieki uzskata, ka viņu CFO kolēģi varētu visefektīvāk pavadīt laiku.

Mūsdienu CFO pārkāpj izveidoto skaitļu sagraušanas paradigmu, lai kļūtu par stratēģisku biznesa vērtību, un šajā procesā uzņēmumā rada reālu vērtību. Lielu uzņēmumu tendence ir bijusi CFO pāreja otrajā pozīcijā, dažos gadījumos aizvietojot galveno operācijas vadītāju (COO). Tā rezultātā daudziem pašreizējiem CFO nav finanšu fona, kas atspoguļo viņu vajadzību un vadības vajadzības plašākai izpratnei par uzņēmumu nekā tikai skaitļiem. Pēc Sanjay Uppal, StraitsBridge Advisors izpilddirektora teiktā, CFO šajā jaunajā lomā atbild par biznesa galveno elementu attīstību un pārvaldību, darbojas kā “izpilddirektora vietnieks” un valdes loceklis, kā arī izmanto finanšu instrumentus, lai iegūtu stratēģiskas priekšrocības.

4. Uzņēmējdarbības integrācija

Uzņēmējdarbības vadītāji, it īpaši CFO, bieži pārvalda nesaistītus, nesaderīgus vai pat konfliktējošus uzņēmuma mērķus. Šis finanšu un darbības mērķu neatbilstības vai neatbilstības trūkums vienmēr rada neefektivitāti, augstas izmaksas un neapmierinātību. Kopā ar izpilddirektoru CFO ir visplašākais skats visā organizācijā kopumā, un tā ir visizdevīgākā pozīcijā, lai nodrošinātu, ka stratēģiskais plāns, budžeti un finanšu pārskatu sistēmas ir pilnībā integrētas visos biznesa operāciju aspektos..

CFO ir unikāls izvietojums organizācijā, lai identificētu problēmas, kad tās parādās, un strādā ar līnijas virsniekiem visā uzņēmumā, lai uzlabotu efektivitāti, standartizāciju, kvalitāti un operatīvo veiklību. Uzsverot īstermiņa rezultātus, uzņēmumi var koncentrēties uz izmaksu samazināšanu (piemēram, samazinot darbinieku skaitu) un aizmirst iespējas par ilgtermiņa izaugsmi. CFO koordinēta integrēta biznesa plānošana var nodrošināt, ka rezultāti attaisno cerības ar minimāliem pārsteigumiem.

Apvienošanās, pārņemšanas, nodalīšanas, pārstrukturēšanas, ārpakalpojumu un citu pārveidošanas darbību gadījumos CFO ir jāsniedz precīzas, reālā laika finanšu prognozes, procesi un atskaites biznesa vienībām. Tas ir svarīgi, lai vadītāji varētu maksimizēt efektivitāti, vienlaikus samazinot organizatoriskos konfliktus, dublēšanos un izšķērdēšanu.

Efektīvs CFO ir kritiski svarīgs ciešākai koordinācijai, jēgpilnai komunikācijai un efektīvai savstarpējai funkcionalitātei visās organizācijas daļās. Tajā pašā laikā daudzi uzņēmumi sagaida, ka viņu CFO būs pārmaiņu katalizators, kas stimulēs rezultātus, kas var ietekmēt uzņēmuma darbību ilgtermiņā. Citiem vārdiem sakot, viņi kļūs arvien aktīvāki, nevis reaģējoši pret apkārt notiekošo.

Pārmaiņas vienmēr rada stresu biznesam. CFO jābūt elastīgiem, jo ​​tie nosaka un ievieš noteikumus un pasākumus, pat ja tie turpina sniegt citus finanšu pakalpojumus parastā biznesa režīmā.

5. Jaunā metrika

Pēc Karen dela Torre, Oracle Corporation viceprezidentes, teiktā: “Biznesa izlūkošanas un paredzamās analītikas iestrādāšana darījumu sistēmās apvienojumā ar aparatūru, kas ir 20 reizes jaudīgāka nekā pat pirms gada, ļauj finanšu funkcijai aprīt lielus datu apjomus. tādā granularitātes līmenī, kāds iepriekš nebija sasniedzams. ” Mūsdienu CFO jābūt kompetentam scenāriju analīzē un prognozēšanā, kā arī prognozējošā analītikā un stresa testēšanā, ja viņi vēlas vadīt savas organizācijas nākamajā globālās konkurences līmenī. Kaut arī datu vākšana, pārbaude un manipulēšana ir kļuvusi lētāka un pieejama visu lielumu organizācijām, vajadzība saprast datu punktus un sniegt nozīmīgu informāciju attiecīgajai auditorijai nekad nav bijusi lielāka.

Nike's Campion piekrīt delas Torre kundzei, taču saka, ka CFO atbildībā ietilpst ne tikai datu vākšana un analīze, bet arī to saprotamības un piemērojamības nodrošināšana: “Viena no lietām, ko finanses var darīt, ir mēģināt padarīt sarežģītāko un nedaudz ezotērisko vienkāršāko. un intuitīvi, lai atvieglotu daudzfunkcionālu lēmumu pieņemšanu attiecībā uz ieguldījumiem un prioritāšu noteikšanu. ” Šī atbildība prasa arī pastāvīgas zināšanas par tehnoloģijas maiņu un kopējo drošības un ērtības prasību līdzsvarošanu.

Izpratne par uzņēmējdarbības pamatprincipiem - ieskaitot sarežģīto, pastāvīgi mainīgo dinamiku starp klientiem, konkurentiem un uzņēmuma procesiem un kultūru - ir būtiska, ja organizācijām ir jāidentificē potenciālās izaugsmes iespējas, jāaizsargā esošie tirgi un jāuztur droša finanšu bāze. CFO, kam ir praktiska izpratne par skaitļiem un viņu attiecībām, jābūt uzticamiem vadītāju un valdes konsultantiem biznesa jautājumos, kā arī efektīvai saziņai ar ārpasauli attiecībā uz uzņēmējdarbības virzienu un rezultātiem..

6. Riska vadība

Katrs uzņēmums saskaras ar sava veida un apjoma riskiem, no kuriem daži ir pārvaldāmi, un daži no tiem potenciāli var iznīcināt biznesu. Katastrofa rodas, ja netiek atzīts risks, kā arī tiek nepareizi izprastas sekas un pieņemti nepareizi lēmumi, cenšoties pārvaldīt šo risku. Hipotēku vērtspapīru tirgus izgāšanās, tam sekojošā ekonomikas lejupslīde un lēnā atveseļošanās pēdējos gados ir noveduši vadītājus un direktoru padomes pie pastāvīgajām neskaidrībām, ar kurām saskaras ikviens bizness - viens iemesls, kāpēc Fortune 500 uzņēmumi šobrīd atrodas uz ārkārtas naudas rezervēm.

Tas ir arī iemesls, kāpēc CFO ir arvien vairāk atbildīgi par riska pārvaldību savās organizācijās. Kents Poters, bijušais daudznacionālā ķīmijas uzņēmuma LyondellBasell finanšu direktors, izsakās strupi par CFO un riska pārvaldības nozīmi: “Katra uzņēmuma pieredze pēdējos trīs gados izceļ CFO lomu, kas nepārtraukti jāuzsver: riska identificēšana . ”

Kārena Mikellsa, drošības pakalpojumu uzņēmuma ADT finanšu direktore, skaidro, ka riska pārvaldība sasaucas ar korporatīvo stratēģiju, kā arī ar finanšu kontroli, jo “daļa no tā, ko jūs izlemjat, ir tas, kādi riski jums pieder un kurus patiešām vēlaties pats pārvaldīt, salīdzinot ar kuriem riski, kuriem nevēlaties piederēt, un kaut kādā veidā vēlaties pārkraut. ”

Nobeiguma vārds

Šodienas CFO jābūt īstam renesanses laikmeta vīrietim vai sievietei, kam jābūt galvenajām finanšu prasmēm, kā arī darbības pieredzei, stratēģiskai kompetencei un cilvēku vadībai. CFO nevar kavēt ar organizatoriskām shēmām. Tie arvien vairāk ir nepieciešami, lai strādātu pāri starporganizāciju un organizācijas iekšējām robežām, lai informētu, disciplinētu un motivētu vadītājus, darba devējus, klientus, piegādātājus un regulatorus. Pozīcija ir vienlīdz prasīga un visaptveroša, taču tā var būt ārkārtīgi atalgojoša. Nav skaidrs, kā loma attīstīsies nākotnē, taču tā drīzāk paplašināsies, nekā saruks.

Ko jūs uzskatāt par vissvarīgāko labāko praksi CFO?