Kas ir Six Sigma (Lean) - definīcija, process un metodika

Daži no šādiem izaicinājumiem, piemēram, darba vietas automatizācija un daži globalizācijas aspekti, ir salīdzinoši jauni, un tos galvenokārt izraisa tehnoloģiskas vai politiskas izmaiņas.

Citi ir bijuši kopš privātā uzņēmuma rītausmas. Gadsimtiem ilgi ražotāji - pirmie nelieli vietējie veikali, kas nodarbina kvalificētus amatniekus un strādniekus, un vēlāk lielāki uzņēmumi ar aizvien apjomīgākām un sarežģītākām darbībām - ir doggi izstrādājuši un pilnveidojis atkritumu samazināšanas, efektivitātes uzlabošanas un kvalitātes standartizācijas stratēģijas..

Dažu pēdējo desmitgažu laikā, lai risinātu šos jautājumus, ir radušās divas saistītas, bet atšķirīgas doktrīnas: Six Sigma un Lean Six Sigma. Six Sigma koncentrējas uz standartizētu kvalitāti - samazinātas variācijas un mazāk gatavu produktu defektu, pateicoties uzlabotiem ražošanas procesiem un labākam dizainam. Lean Six Sigma koncentrējas uz ražošanas atkritumu un neefektivitātes novēršanu, racionalizējot ražošanas plūsmu no sākuma līdz beigām. Korporatīvie vadītāji ar entuziasmu - kaut arī ne universāli - ir pieņēmuši šīs doktrīnas, dodot iespēju komandām sasniegt produktivitātes un kvalitātes līmeni, ja vien šķiet, ka tas nav sasniedzams..

Kas ir Six Sigma?

Definīcija un izcelsme

Pēc General Electric, agrākā Six Sigma ieviesēja, teiktā, “Six Sigma ir ļoti disciplinēts process, kas palīdz mums koncentrēties uz gandrīz perfektu produktu un pakalpojumu attīstību un piegādi.”

Nosaukums “Six Sigma” attiecas uz grieķu burtu sigma, ko statistikā izmanto, lai apzīmētu novirzi no vidējā. Sākotnējais doktrīnas mērķis bija uzlabot jebkuru procesu, kuram tā tika piemērota, lai defekti rastos ne vairāk kā 3,4 no 1 miljona iespējām - precizitātes koeficients 99,99966% un defektu līmenis uz miljonu iespējām (DPMO) - 3,4..

Šajā gadījumā “iespēja” ir jebkura iespēja precīzi ievērot kvantitatīvās specifikācijas ražošanas procesā - piemēram, ražot kāda lielāka izstrādājuma daļu vai sastāvdaļu ar noteiktām pielaidēm. Ja detaļa neatbilst nepieciešamajām pielaidēm, tiek palaista garām iespēja, samazinās ražošanas procesa precizitāte un tiek apdraudēts Six Sigma mērķis. Tādēļ, kā sākotnēji tika domāts, Six Sigma nodrošināja ārkārtīgi nelielu ražošanas kļūdas robežu, nodrošinot praktiķiem gandrīz pilnības līmeni - tos bieži dēvē par “Six Sigma kvalitāti”.

Six Sigma sākotnējais standarts parasti tiek attiecināts uz Motorola, japāņu elektronikas gigantu, kurš 80. gadu vidū visiem ražošanas procesiem noteica “sešu sigmu” precizitātes standartu. Pēc tam Motorola vadītāji izstrādāja saskaņotu doktrīnu par Six Sigma Quality pamatmērķi, ietaupot plaukstošajam uzņēmumam USD 17 miljardus laika posmā no 1986. līdz 2004. gadam (par vienu Motorola universitāti).

Kad kļuva skaidrs Motorola pieejas ieguvums, citi lielākie ražotāji - ieskaitot GE, Honeywell un Ford - pārgāja uz Six Sigma bandwagon. Mūsdienās Six Sigma un Lean Six Sigma lietošana ir plaši izplatīta ražošanas pasaulē, un aizvien izplatītāka tā ir arī pakalpojumu nozarēs (piemēram, IT un finansēs)..

Kaut arī sākotnējā 3.4 DPMO likme joprojām ir Six Sigma doktrīnas paraksta mērķis, organizācijas izvirza savus DPMO mērķus, pamatojoties uz viņu pašu novērtējumu par to, kas ir praktiski sasniedzams un ko viņu klienti ir gatavi pieļaut. Daudzos gadījumos šie mērķi ir mazāk stingri nekā sākotnējais 3.4 DPMO pasākums, lai gan visi pēc definīcijas uzlabojas līdz pašreizējam stāvoklim.

Six Sigma raksturojums

Procesa kontrole. Seši Sigma praktiķi uzskata, ka ražošanas process neatstāj vietu nemateriālajam. Citiem vārdiem sakot, visu darbu var reducēt līdz izejvielām, kas rada izejas, kas veicina galaproduktu un palielina vai atņem to. Šīs ieejas var definēt, izteikt skaitļos un kontrolēt, un tāpēc tās var uzlabot. Ievades un izvades attiecību raksturo kā y = f (x), kur x ir ievads un y ir izeja.
Organizatoriskā pirkšana. Six Sigma darbojas vislabāk, ja visi iepērkas. Organizācijās, kas efektīvi izmanto Six Sigma, ir aizrautīgi Six Sigma čempioni izpildvaras komplektā, Six Sigma eksperti visā vidējā līmeņa vadībā un ierindas un datņu darbinieki, kuri pilnībā pārzina (un tiek turēti) atbildīgs par doktrīnas ievērošanu. Lielākās organizācijās bieži ir izveidotas sešas Sigma komandas vai nodaļas, kas ir atbildīgas par Six Sigma ieviešanas koordinēšanu un darbinieku atbildību par tās panākumiem..
Kvalitatīvie un kvantitatīvie rīki. Six Sigma paļaujas uz virkni kvalitatīvu un kvantitatīvu rīku, kas ne vienmēr tiek izmantoti katrā Six Sigma projektā. Kopējie Six Sigma rīkkopa rīki ietver dažāda veida statistisko analīzi (piemēram, regresijas analīzi un lineāro modelēšanu), izmaksu un ieguvumu analīzi, cēloņu analīzi, procesa kartēšanu un Pareto diagrammu veidošanu..
Labi definētas metodikas. Sešus Sigma projektus vada skaidra, precīzi noteikta metodika, kas seko atkārtojamiem soļiem un ir pielietojama daudzās ražošanas situācijās..

Lai arī šīs īpašības izklausās nedaudz vispārīgas (un varbūt pat acīmredzamas), tās svarīgā veidā atšķiras no iepriekšējo procesu uzlabošanas doktrīnu īpašībām un vērtībām. Piemēram, Six Sigma ir pilnībā balstīta uz datiem un rezultātiem, neatstājot vietu intuīcijai. Arī Six Sigma - tādā mērā, kādā tas nav redzams iepriekšējās doktrīnās - vairāk uzsver finanšu ieguvumus (piemēram, samazinātas ražošanas izmaksas un augstāku rentabilitāti) atkritumu samazināšanai un kvalitātes uzlabošanai. Turklāt Six Sigma ir ļoti atkarīga no vadības un izpildvaras līmeņa čempioniem, un to neuzskata par efektīvu organizācijās, kuru vadītāji nav aizrautīgi ar tās pieņemšanu.

Sešu Sigma metodika

Six Sigma doktrīnai ir divas pamatmetodikas, katra no tām paredzēta dažādām situācijām. Abi ir veidoti pēc Plāna-pārbaudiet-dariet (vai plāns-pārbaudiet-studējiet-pieņemiet) cikla, kuru popularizēja W. Edvards Demings, ietekmīgs kvalitātes kontroles teorētiķis un menedžmenta konsultants, kas aktīvi darbojās lielu daļu 20. gadsimta..

1. DMAIC
DMAIC metodoloģija tiek izmantota esošo biznesa procesu uzlabošanai, nevis pilnīgi jaunu ieviešanai. Tam ir pieci galvenie soļi vai komponenti:

Dnosakiet procesu vai sistēmu, kurā tiek meklēti uzlabojumi, to personu vajadzības, kurām process pastāv (parasti klienti, kas izmanto gatavo produktu vai pakalpojumu), un uzlabošanas projekta mērķus (parasti tas ir kvalitātes vai izmaksu ietaupījuma mērs).
Matvieglojiet un vāciet datus par visiem attiecīgajiem procesa aspektiem, kādi tie šobrīd pastāv (“tāds, kāds ir”).
Analyze savāktos datus, lai noteiktu cēloņu un seku attiecības pašreizējā procesā vai sistēmā un atklātu cēloņus visiem attiecīgajiem faktoriem, kas ietekmē procesa darbību.
Esuzlabot procesu un attīstīt “nākotnes stāvokļa” procesu, izmantojot datu analīzes rezultātus un attiecīgos rīkus Six Sigma rīkkopa, veicot eksperimentus un izmēģinājuma projektus, lai pārbaudītu dažādas pieejas.
Ckontrolēt uzlaboto “nākotnes stāvokļa” procesu, izmantojot kontroles sistēmas (piemēram, statistikas procesa kontroli) un visu attiecīgo datu pastāvīgu uzraudzību, ar galveno mērķi identificēt un novērst defektus, pirms tie kļūst redzami gala lietotājam.

2. DMADV / DFSS
Jaunu produktu vai biznesa procesu projektēšanai un izstrādei tiek izmantota DMADV vai DFSS (Design for Six Sigma) metodika. Mērķis ir novērst dizaina nepilnības, pirms tās kļūst par procesu, un paaugstināt defektu risku.

Tāpat kā DMAIC, arī DMADV ir pieci galvenie soļi, daži no tiem pārklājas ar DMAIC:

Dsmalki izstrādāti un izstrādāti dizaina mērķi, kas atbilst klientu vajadzībām (vispārīgiem un konkrētiem līdzīgiem produktiem) un uzņēmuma mērķiem.
Matvieglot jaunā produkta vai procesa īpašības, iespējas, ražošanas procesa parametrus un iespējamos riskus.
Analyze dati, kas savākti “M” posmā, lai izstrādātu alternatīvus produktu un procesu dizainus.
Dpamatojoties uz analīzes rezultātiem, izveidojiet vislabāko produkta vai procesa konfigurāciju.
Vpārliecināties, ka dizains ir funkcionāls, veikt izmēģinājuma braucienus, lai izspēlētu ražošanas procesu, un palīdzēt procesa potenciālajam īpašniekam pilnā apjomā ieviest.

Seši Sigma ieviešanas un sertifikācijas līmeņi

Lai arī Six Sigma doktrīnu nav grūti aptvert augstā līmenī, instrumenti, kas palīdz tās piemērošanā, un analītiskā pieeja rezultātu izpratnei ir sarežģīti un ne vienmēr ir intuitīva.

Sešu Sigma principu apgūšana prasa daudz laika, pat pašiem spējīgākajiem darbiniekiem. Turklāt Six Sigma no vadības un ražošanas darbiniekiem prasa ne tikai lūpu pakalpojumus, bet arī patiesu, dažādu organizāciju līdzdalību, kas savukārt prasa kultūras izmaiņas.

Īstenošanas lomas un sertifikācijas līmeņi
Six Sigma doktrīnas izklāsta vairākas atšķirīgas lomas un sertifikācijas līmeņus, kas atbilst tās ietvariem. Atkarībā no lieluma un stratēģiskajiem mērķiem organizācijas, kuras izvēlas ieviest Six Sigma, parasti izmanto lielāko daļu vai visu šo:

Izpildvaras vadība. C līmeņa izpilddirektori nosaka sākotnējo stratēģisko redzējumu Six Sigma ieviešanai, piešķir lomas padotajiem un veicina nepieciešamos kultūras apstākļus adopcijai. Praksē vienam izpilddirektoram (piemēram, galvenajam operatīvajam darbiniekam) bieži “pieder” Six Sigma ieviešana, taču veiksmīgai pieņemšanai gandrīz vienmēr ir nepieciešams, lai izpildkomplekts uzrādītu vienotu atbalsta daļu. Būtiski, ka vadītāji izdara spiedienu uz darbiniekiem vai departamentiem, kuri ir izrādījušies izturīgi pret Six Sigma ieviešanu, līdz pat to darbinieku izbeigšanai vai pārcelšanai, kuri aktīvi kavē šīs programmas attīstību.
Čempioni. Čempioni uzrauga un veicina Six Sigma ieviešanu visā organizācijā. Lai arī viņi reti pārrauga atsevišķus Six Sigma projektus, viņi velta papildu laiku un enerģiju konkrētām iniciatīvām, kuras atpaliek no grafika vai nesniedz rezultātus. Čempioni parasti ir vecākie vadītāji, piemēram, operāciju viceprezidenti, kuri tieši ziņo C līmeņa vadītājiem (ja viņi paši nav C līmeņa vadītāji), un viņiem ir tiesības izdot direktīvas vairākās komandās un divīzijās..

Pakārtotie seši Sigma praktiķi pastāv hierarhijā, kas veidota pēc džudo jostu sistēmas. Lai arī šiem jostas līmeņiem nav universāla sertifikācijas vai kvalitātes standarta, tiem, kas atrodas hierarhijas augšgalā (melnās jostas un melnās jostas), parasti ir Six Sigma projekta pieredze un dziļa Six Sigma teorijas izpratne..

Daudzas universitātes un neatkarīgas organizācijas (piemēram, Amerikas Kvalitātes Sabiedrība vai ASQ) piedāvā sertifikācijas kursus, kas piešķir leģitimitāti. Šajos kursos bieži ir nepieciešami dokumentāri pierādījumi (ar parakstītu zvēresta apliecinājumu) par piedalīšanos noteiktā skaitā Six Sigma projektu vai gadu, kas veltīti Six Sigma darbam. Neskatoties uz standartizācijas trūkumu, Six Sigma sertifikāti ir ļoti svarīgi, īpaši profesionāļiem, kuri plāno aiziet no pašreizējiem darba devējiem un kuriem ir jāpierāda, ka viņi izprot Six Sigma principus..

Kopējie Six Sigma jostas līmeņi ir:

Meistara melnās jostas. Melnās jostas ir augstākās vadības līmeņa darbinieki, kuri visu savu laiku velta Six Sigma projektiem, neatkarīgi no tā, vai viņi darbojas kā konsultanti pie atsevišķiem projektiem, mentorējot padotos, kas tieši pārrauga projektus, vai veicot izmeklēšanu un analīzes, lai identificētu iespējamās Six Sigma iniciatīvas. Melnās jostas sertifikācijas maģistrantūras parasti pieprasa, lai kandidātiem būtu liela pieredze Six Sigma hierarhijas zemākajos līmeņos - piemēram, ASQ pieprasa melnās jostas maģistra kursu pretendentiem dokumentēt vismaz piecu gadu melnās jostas pieredzi vai 10 atsevišķu projektu vadību. melnās jostas līmenī.
Melnas jostas. Melnās jostas ir vadības līmeņa darbinieki, kuri lielāko daļu vai visu savu laiku velta Six Sigma projektiem, parasti kā projekta virzītājspēks. Viņi parasti ir vecākie darbinieki, kas iesaistīti konkrētu Six Sigma projektu tiešā izpildē. Lai kvalificētos melnās jostas sertifikācijai, kandidātiem jābūt ar ievērojamu Six Sigma pieredzi - ASQ nepieciešama vismaz divu dokumentētu Six Sigma projektu vadība, piemēram.
Zaļās jostas. Zaļās jostas ir zemāka ranga darbinieki, kuriem ir skaidra izpratne par Six Sigma principiem, un viņiem bieži tiek uzticēti diskrēti uzdevumi, kas veicina Six Sigma projektu izpildi, bet visu savu laiku nepavada Six Sigma darbam. Lai iegūtu sertifikātu, parasti ir nepieciešami dokumentāri pierādījumi par dalību Six Sigma projektos.
Dzeltenās jostas. Dzeltenās jostas ir sākuma vai zemāka līmeņa darbinieki, kuriem ir Six Sigma “izpratne”, ieskaitot pamatzināšanas par kopējiem Six Sigma rīkiem un metodēm. Viņi spēj dot ieguldījumu Six Sigma projektos, taču nav sagaidāms, ka viņi atrisinās augsta līmeņa problēmas.
Baltas jostas. Baltajām jostām ir pamatzināšanas par Six Sigma jēdzieniem, taču nav paredzams, ka tās piedalīsies Six Sigma projektos. Viņi bieži ir atbalsta personāla locekļi vai ar ražošanu nesaistīti darbinieki, kuriem Six Sigma zināšanu galvenais ieguvums ir saziņa ar augstākas pakāpes Six Sigma speciālistiem..

Lielākas organizācijas, kas pieņem Six Sigma, dažreiz izveido organizācijas iekšējās struktūras - nodaļas vai komandas -, kas pilnībā nodarbojas ar Six Sigma ieviešanas vadīšanu, nepieciešamo kultūras izmaiņu vadīšanu un īpašu Six Sigma iniciatīvu vadību. Lai arī šīs struktūras dažādās vietās ir atšķirīgas, tās parasti vada čempions, kurš atskaitās vecākajiem vadītājiem, un to personālam ir melnas jostas un melnas jostas..

Mazākas organizācijas, iespējams, nevar atļauties šāda līmeņa nodalīšanu un specializāciju. Tā vietā viņi var vienkārši mudināt darbiniekus sasniegt pakāpeniski augstāku Six Sigma sertifikācijas līmeni; nodrošināt, lai Six Sigma zināšanas tiktu pienācīgi izplatītas visā organizācijā, īpaši vadības līmeņa procesu īpašnieku vidū; un ņemt vērā Six Sigma sertifikātus, reklamējot, pārceļot amatā un atceļot personālu (piemēram, reklamējot darbiniekus, kuri uzņemas iniciatīvu sasniegt augstāku Six Sigma līmeni vai demonstrē izcilu piemērotību doktrīnai).

Kas ir liesa Six Sigma?

Definīcija un izcelsme

Lean Six Sigma (LSS) ir jaunāka doktrīna, kas apvieno noteiktus Six Sigma principus un liesās ražošanas / liesās firmas (vai vienkārši “liesās”) procesu veidošanas doktrīnu, ko vispirms izstrādājusi Toyota. Lai arī sākotnēji to bija paredzēts izmantot ražotājiem, tas arvien populārāks kļūst tehnoloģiju uzņēmumu un pakalpojumu sniedzēju vidū.

Nav precīzi skaidrs, kad un kur Lean Six Sigma vispirms radās, bet Maikla L. Džordža 2002. gada grāmata Lean Six Sigma: Six Sigma kvalitātes apvienošana ar Lean Production Speed tiek ieskaitīta pirmajā visaptverošajā pieejas artikulācijā. Lean Six Sigma ātri ieguva saķeri ar produktivitāti apslāpējošiem vadītājiem, īpaši pēc 2008. gada finanšu krīzes asinspirts un tam sekojošās lejupslīdes. Daudzās nozarēs tā popularitāte ir aizklājusi Six Sigma.

LSS izmanto DMAIC ietvaru, lai sasniegtu pamatmērķi: atkritumu noņemšana no biznesa procesiem. Saskaņā ar tiešsaistes konsultāciju un kursu izstrādātāja GoLeanSixSigma.com teikto LSS “atkritumus” definē kā “jebkuru procesa soli vai darbību, kas nav nepieciešama, lai veiksmīgi pabeigtu procesu”. Tāpēc LSS projekti ir izstrādāti, lai noņemtu nelietderīgas izejvielas, līdz paliek tikai tie ieguldījumi, kas ir absolūti nepieciešami attiecīgajam procesam..

Atkritumu veidi

LSS identificē astoņus dažādus atkritumu veidus, kurus dažreiz dēvē par “muda”, japāņu valodas vārds, kas aptuveni nozīmē “veltīgums”. Tas tika ievadīts angļu biznesa leksikonā, izmantojot Toyota Production System, kas izraisīja plašāku liesās ražošanas doktrīnu.

LSS praktiķi dažkārt izmanto akronīmus, piemēram, DOWNTIME, lai visu astoņu veidu uzturētu taisni:

Defektus, kas definēti sākotnējā Six Sigma doktrīnā, kuru labošanai nepieciešami resursi (laiks, darbs, nauda)
Overproduction - ražošanu ar lielāku daudzumu vai ātrumu, nekā nosaka klientu pieprasījums, izplatīšanas jauda vai citi faktori
Watbalstot iepriekšējos procesa posmus, pabeidzot sistēmu, radot atslābumu sistēmā un samazinot kopējo efektivitāti
Nizmantotie talanti - darbinieki vai nu nav pilnībā iesaistīti procesā pārāk liela darbaspēka piedāvājuma dēļ, vai arī vienkārši netiek izmantoti atbilstoši viņu prasmēm
Transportēšana - nevajadzīga preču vai informācijas aprite starp atšķirīgām ģeogrāfiskām vietām, kas tērē laiku, degvielu, darbaspēku un citus resursus
Esnventory sēžot dīkstāvē, aizņemot vērtīgu vietu vai zaudējot vērtību laika gaitā
Motion - jebkādas nevajadzīgas kustības ražošanas telpā, kas saistītas ar sliktu organizāciju, sliktu darba telpas dizainu vai citiem faktoriem
Extra apstrāde - jebkura darbība vai darbība, kas nav būtiska gatavajam produktam vai pakalpojumam un kuras noņemšana nozīmīgi nemainītu gatavo produktu vai pakalpojumu

Tāpat kā Six Sigma, Lean Six Sigma izmanto džudo jostas hierarhiju. Tomēr noteikta jostas līmeņa sasniegšana vienā doktrīnā nedod salīdzināmu citas doktrīnas apguvi - Six Sigma melnā josta nevar apgalvot, ka tā ir Lean Six Sigma melnā josta, un otrādi. Tāpat paralēli notiekošie sertifikācijas kursi un sertifikācijas institūcijas, piemēram, Lean Six Sigma institūts, rūpējas par LSS speciālistiem.

Nobeiguma vārds

Kopš to ieviešanas Six Sigma un Lean Six Sigma ir ieguvuši milzīgu saķeri. Tās, tāpat kā citas procesu efektivitātes metodoloģijas, bieži tiek veidotas kā lietas, kuras biznesa vadītājiem ir “jāiekļauj” - ka pēc pieņemšanas tie tiek pilnībā integrēti biznesā kā organiskas, neapspriežamas sastāvdaļas.

Tomēr, tāpat kā jebkurš biznesa kultūras aspekts, Six Sigma un Lean Six Sigma nav obligāti statiski. Pēc pieņemšanas uzņēmumi var mainīt savu attiecību ar šīm metodikām. Piemēram, saskaņā ar Ročesteras demokrātu un hronikas datiem, Xerox 2014. gadā paziņoja, ka izjauks savu īpašo Lean Six Sigma komandu, likvidējot aptuveni duci darbavietu.

Pārstāvis lēmumu uzskatīja par uzvaru Lean Six Sigma kultūrai Xerox, atzīmējot, ka programma desmit gadu laikā ir radījusi 2500 zaļās jostas, un uzsvēra, ka “Lean Six Sigma ir dzīva un labi darbojas Xerox”. Bet bez Lean Six Sigma čempionu iekšējās kohortas ir ļoti viegli iedomāties kultūru, ko viņi palīdzēja radīt Xerox turpmākajos gados..

Vai jūsu uzņēmums izmanto Six Sigma, Lean Six Sigma vai kādu citu efektivitātes doktrīnu?